Door Catherine Koster
‘Ik geloof er heilig in dat door de medewerker ook een centrale plaats in te laten nemen, wij de klant het beste kunnen bedienen. Het gaat om de mensen die dag en nacht hard werken, want als zij het naar hun zin hebben is de sfeer in het bedrijf prettig.’ – Kees van Dijkhuizen.
Eerder schreef ik over mijn inzichten uit het gesprek met executive coach Rogier Huffnagel. Voor deze blog voerden Derick Maarleveld en ik een waarderend gesprek met Kees van Dijkhuizen, CEO van ABN AMRO. Vrijdagochtend 10.00 uur, Kees en zijn vrouw ontvingen ons in hun huis. Het liefst werkt Kees op vrijdagochtend thuis, maar over een uur wordt hij opgehaald voor een volgende meeting op kantoor.
Medewerkers nemen een centrale plaats in
Als CEO heeft Kees te maken met een aantal groepen om het bedrijf heen: medewerkers, klanten, samenleving en aandeelhouders. Zoals bij veel andere bedrijven, zet ook ABN AMRO de klant centraal, maar voor Kees nemen de medewerkers ook een bijzonder centrale plek in. Want hij is van oordeel dat als je de medewerkers goed behandelt, betrokken maakt in je bedrijf, die klant vanzelf komt. En ook de investeerders. Uiteraard word ik enthousiast van deze uitspraak. Te meer omdat het van een bank komt. Een bank waar ik klant van ben. Hoe brengt Kees ‘Medewerkers centraal’ in de dagelijkse praktijk?
De mens achter de medewerker
Zo snel als het kan, probeert Kees zijn collega’s buiten het werk te ontmoeten, met partners erbij. Want die partners krijgen zoveel verhalen over het werk, dan is het fijn om de gezichten erbij te hebben. Daarnaast begint Kees een vergadering met de vraag hoe het met iedereen gaat. ‘Als je hoort dat de zus van één van je teamleden net te horen kreeg dat ze borstkanker heeft, zit je toch net even anders. Of je moeder is gevallen, heeft haar heup gebroken. Je moet dat toch weten. Want dan weet je ook als er iets in de weg zit in die vergadering. Anders zit je gewoon als machines met elkaar te vergaderen. Hoe vaak komt het voor dat de vraag gesteld wordt aan het begin van een overleg: hoe gaat het met iedereen? Ik schat in dat het nog veel te weinig gebeurt. Uit eigen ervaring weet ik dat deze vraag de verbondenheid in de groep versterkt. Het werkt!
Aandacht voor direct feedback
Kees vindt jaargesprekken ouderwets. Feedback moet je direct kunnen geven. Het hele jaar door moet je met elkaar praten. Praten over de ontwikkeling van mensen in plaats van beoordelen van mensen. Met feedback maak je de verwachtingen over verantwoordelijkheden en gedrag helder. In mei 2018 publiceerde banken.nl dat ABN AMRO is gestopt met jaarlijkse beoordelingsgesprekken. ‘Wanneer iemand bepaalde ontwikkelpunten heeft, dan moet je die proberen zo vroeg mogelijk met elkaar te detecteren. En bespreken hoe we daar wat aan gaan doen. Als je het niet wilt ontwikkelen, dan zit je in de verkeerde job of het verkeerde bedrijf, dat kan. Het kan zijn dat je bent uitgekeken op een bedrijf of niet bij een bepaalde cultuur past, dan heb je gewoon weer iets nieuws nodig. Als dat niet in dit bedrijf voorhanden is, dan gaan we je toch helpen om het ergens anders te vinden.’ Dat ze bij ABN AMRO HR belangrijk vinden blijkt uit het feit dat hun HR & Transformation officer onderdeel is van de executive committee, naast IT, Risk en Finance. Dus HR zit op datzelfde niveau in het bedrijf. Maar van elke manager, verwacht Kees dat hij of zij verantwoordelijk is voor zowel de business als voor de mensen.
Banking for better, for generations to come
Duurzaamheid is iets waar ze bij ABN AMRO veel mee bezig zijn. ‘Als je 270 miljard aan leningen hebt uitstaan en 180 hypotheken, dan kun je veel huizen verduurzamen. We hebben 1 miljoen mensen met een hypotheek die we helpen. Ze kunnen een bespaarcheck doen voor een lagere energierekening en daar een offerte voor krijgen. Medewerkers vinden het leuk en zijn trots dat ze dit mogen aanbieden. Dit vertellen ze wel op een feestje. Wij doen dat, wij zijn goed bezig. Banking for better, for generations to come. Uiteindelijk is het naar mijn oordeel dat de mens die het verschil moet maken, met duurzame producten en met de juiste tools.’
Leiding geven is leren loslaten
Kees vertelt dat hij oorspronkelijk iemand was van de inhoud. Maar hoe hoger hij in het management terecht komt, hoe meer hij moet delegeren. Dit betekent dat hij zijn eigenlijke vak moest loslaten. ‘De eerste keer is dat het moeilijkst, omdat je denkt dat je daar het beste in bent. Maar hoe hoger je komt, hoe meer je op de softere dingen gaat coachen.’
Conclusie: managen van mensen is een aparte vaardigheid. De beste vakman zijn betekent nog niet een goede leidinggevende. Besteden we genoeg aandacht aan het selecteren en ontwikkelen van de people-management vaardigheden?
Praktische tip: spreek verwachtingen duidelijk uit door middel van feedback. Stel jezelf de vragen: heb ik helder in beeld wat van mij verwacht wordt en wat ik kan verwachten van mijn leidinggevende? Ga met elkaar in gesprek, zo vaak als nodig is.
Kees van Dijkhuizen