Door Catherine Koster
‘Als je medewerkersbetrokkenheid wilt vergroten, moet je de mensen eerst bij zichzelf brengen. Dit betekent dat je eerst bij jezelf betrokken moet zijn om goed betrokken te zijn bij de organisatie.’
Samen met Derick Maarleveld sprak ik Rogier Huffnagel, executive en transitional coach. Volgens Rogier is een organisatie een levend organisme, bestaande uit mensen die de organisatie vormen. De organisatie zelf is geen feitelijk ding. De medewerkers zijn feitelijkheden. Wat je wil is met een groep mensen je scharen achter een concept wat je een organisatie noemt, wat zich uit in een organisatorisch plan. En iedere medewerker vervult een rol in dat sociale gremium. Naarmate medewerkers meer betrokken zijn zal dat tot meer gerichtheid leiden van het geheel en ook tot meer succes. Mensen zijn dus het belangrijkste in organisaties.
Die perceptie op mensen in organisaties wil ik graag onderschrijven. Ik zie genoeg praktijkvoorbeelden en heb zelf ervaren wat het effect is wanneer leidinggevenden aandacht hebben voor de ontwikkeling van zijn of haar mensen. En wat er gebeurt wanneer mensen worden ingezet om omzet te genereren.
In gesprek met Rogier deelde hij zijn heldere visie over bewust zijn, dialogen, positieve taal en het type leiderschap die we nodig hebben om te voelen dat we ertoe doen. Zowel voor medewerkers als leidinggevenden is dit boeiend, omdat het in essentie gaat om de relaties die je met elkaar opbouwt.
Bewust zijn van je eigen betekenis
Je moet weten wat jij zelf bijdraagt: wat is jouw betekenis in de bedoeling van het grotere geheel. Je moet goed kunnen kijken naar jezelf, reflecteren op jezelf: wat is mijn waarde en wat is mijn waarde in een organisatie, wat wil ik bijdragen en wat is mijn unieke rol die ik zou kunnen vervullen in de organisatie? Het heeft allemaal met bewustwording te maken. Zowel bewust worden van je drijfveren, van wie je bent, met welke talenten je hier bent en hoe je die kunt inzetten, als ook bewust worden van de krampen die je bij je draagt. Het is normaal om krampen te hebben, maar de vraag is: is het effectief om die krampen te blijven omarmen of kun je op een bepaald moment denken: nu laat ik ze los.
Wees eens eerlijk, hoe vaak denk jij na over deze vragen? Veel van ons, zeker als je al een (langere) tijd ergens werkt, functioneren op de automatische piloot. Toch is het zinvol om regelmatig te reflecteren, bijvoorbeeld hoe je effectiever kunt zijn in je huidige rol. Als je op zoek bent naar een nieuwe plek of nadenkt of datgene wat je doet nu nog bij je past, kunnen deze vragen je goed op weg helpen.
Openheid en dialogen
Een andere voorwaarde voor betrokkenheid is dat je openheid creëert door dialogen. Door steeds de vraag naar binnen te stellen: waar sta je voor en waar ga je voor. In dialoog met elkaar betekent dat je je eigen perceptie op voorhand niet voor absoluut waar neemt, maar als vertrekpunt om over te praten. Open en zonder oordeel. Wie weet hoe je elkaar kunt verrijken met nieuwe inzichten.
Door dialogen zoek je de verbinding met elkaar, om tot nieuwe formulering te komen van je uitgangspunt. Betrek hierbij zoveel mogelijk partijen en laat ieder vanuit zijn eigen kracht input leveren, want iemand van de afdeling relatiebeheer ervaart andere dingen dan iemand uit de hoek van de controlling. Het een is niet beter dan het ander, het hoort allemaal een plek te krijgen.
Dat betekent dat ook weerstand, oud zeer of frustraties en onbegrip bespreekbaar moet zijn. Dat moet erkend worden en een plek krijgen. Anders kun je niet verder en blijft dat blokkerend werken.
Kracht van positieve taal
Taal is enorm bepalend voor de beeldvorming. Prof.dr. David Cooperrider, bedenker van Appreciative inquiry, constateerde dat het stellen van positieve vragen leidde tot positieve beelden en positieve beelden leidden tot positieve acties. Rogier past positieve taal bewust toe in zijn benadering. ‘Als je negatief blijft praten over wat er in het verleden is gebeurd, dan creëer je een negatieve duiding, die dan een soort realiteit wordt. Dat er dingen niet goed zijn gelopen, dat weten we. Daar werken we aan en dat zien we met open vizier tegemoet. De crux is, wat voor betekenis creëer je? Praat positief en naar de toekomst.’
Leidinggevende als Chief People Officer (CPO)
‘Een leidinggevende, die zijn eigen mindset niet dominant laat zijn over die van andere mensen, maar die openstaat voor de wereld en voor andere opinies. De leidinggevende die verbinding maakt door open te zijn. Als je niet open bent, kan men niet verbonden worden. Hoe groter je eigen overtuiging, hoe geslotener je mindset wordt.’
De rol van de leidinggevende om betrokkenheid te creëren is cruciaal. Het gewenste type leidinggevende is iemand die coachend is, je ruimte geeft om je te ontplooien, je helpt om dichter bij jezelf te staan en vertrouwd voelt om jezelf te zijn. Dit doen ze door naar verhalen van hun mensen te luisteren.
Dit type leidinggevende leert de mens achter de medewerker kennen. In het boek It all begins with peopl schreef Derick ‘het is verstandig om niet alleen aandacht te hebben voor hoe het zakelijk gaat met de medewerker, maar ook gepaste belangstelling te hebben voor privéomstandigheden.’ Iedere leidinggevende is in feite een Chief People officer.
Hoe krijgen we managend Nederland zover dat ze zo gaan denken en doen?
‘Door bewust wording, reflectie en dialogen. Dat zet aan om iets op een andere manier te bekijken.’
Conclusie: wees je bewust van wie je bent en wat je belangrijk vindt. Dit zijn voorwaarden voor Verbinding en Verwachting.
Praktische tip plan regelmatig een zelfreflectie, alleen of met ondersteuning van een collega. Stel jezelf de vragen: voel ik me verbonden, met mijn collega’s en de doelstellingen van de organisatie? En heb ik helder in beeld wat van mij verwacht wordt en wat ik kan verwachten van mijn leidinggevende?
Rogier Huffnagel begeleidt al meer dan vijftien jaar als executive en transitional coach top executives en professionals, de hele mens in de professie. Hij brengt mensen bij hun talent om hun eigen maat en waarde te kennen en hun unieke pad te volgen.
Rogier Huffnagel