Door Derick Maarleveld
‘Ik vind eigenlijk medewerkersbetrokkenheid heel vanzelfsprekend, maar in de praktijk blijkt dat niet altijd zo te zijn.’ – Brigitte van der Burg.
In de reeks blogs over medewerkersbetrokkenheid hebben Catherine Koster en ik gesproken met oud Tweede Kamerlid Brigitte van der Burg (VVD). Tegenwoordig is Brigitte zelfstandig ondernemer en bestuursvoorzitter van de NBBU, de brancheorganisatie voor professionele intermediairs in de flexbranche; bemiddelingsorganisaties, payrollers en uitzendbureaus. Brigitte is een bevlogen vrouw die Nederland ondernemender wil maken. We openen ons gesprek met de vraag: Wat verstaat u onder medewerkersbetrokkenheid?
Vertrouwen
Er is medewerkersbetrokkenheid als mensen graag naar hun werk komen, en dat je gewoon merkt dat ze hart voor de zaak hebben.Dat was bijvoorbeeld de situatie bij mijn eigen medewerkers in de Tweede Kamer. Zij konden zich goed inleven in het onderwerp en deden daar extra dingen voor en wisselden ideeën uit. Daar kregen ze van mij ook altijd de gelegenheid voor. Bij mijn afscheid zeiden mijn medewerkers dat op het moment dat ze binnen kwamen ze mijn vertrouwen kregen: ‘Ik hoefde het niet te verdienen, ik had gewoon jouw vertrouwen.’ Dat doe ik eigenlijk ook min of meer onbewust.
Vertrouwen geef je. Daar begin je gewoon mee. Iemand is geselecteerd en heeft zich gekwalificeerd voor een baan en die krijgt van mij gewoon het vertrouwen. Waarom zou ik anders met iemand gaan werken? Want hoe moet je anders werken? Het begint met vertrouwen, daarmee bereik je zoveel meer mee.
De basisvoorwaarde voor medewerkersbetrokkenheid is vertrouwen geven, maar dat moet wel echt zijn. Je moet er wel in durven geloven. Je moet juist iemand de ruimte geven. En, ook goed volgen of iemand de gegeven ruimte aankan of misschien juist al toe is aan meer ruimte, meer verantwoordelijkheden door te informeren : hoe gaat het met je, wat gaat er goed, wat gaat er moeilijk? En, aandacht geven aan de specifieke behoeften van het individu, zaken bespreekbaar maken die je hebt gezien en ook vragen wat zij hebben geconstateerd, wat jij anders, beter kunt doen. Daarmee onderhoud ik het vertrouwen. Daardoor raken medewerkers betrokken. Ze waardering geven voor hun werk,maar ook kritisch feedback op zijn tijd. Daar word je ook sterker van.
Aandacht voor de medewerker
Ik onderhoud een individuele band met mijn medewerkers door afspraken te maken over hoe je met elkaar omgaat; ‘je moet piepen als er wat is.’ Dan weet je ook dat ze piepen als er echt wat is en dat je dan moet helpen. Wat je ook wel moet doen als manager, ook al heb je het hartstikke druk, dat je af en toe ook bij de mensen langs loopt, juist ook bij de mensen die het altijd voor elkaar hebben, en even vraagt van: ‘hoe is het met je en hoe is het thuis en lukt het allemaal nog en dat soort dingen. Mensen die altijd hun zaken voor elkaar hebben, hebben ook aandacht en waardering nodig. Dat wordt te vaak vergeten. Waarom wil je weten hoe het thuis is? Omdat het bij veel mensen toch heel belangrijk is voor ze en daarmee ook voor hun functioneren, er kunnen zoveel dingen gebeuren in het privé leven, die invloed hebben op het werk. Maar je moet erop letten of mensen zo persoonlijk willen praten, want sommige mensen willen helemaal niks over thuis loslaten. Dan moet je dat ook respecteren. Mensen moeten het prettig vinden om het met je te delen… En, er moet wel een gevoel van veiligheid zijn in onze onderlinge relatie.
Leiding geven is een vak dat je moet leren
Er zijn bedrijven waar de medewerkers heel veel leren van de baas van hun afdeling. Die baas kan goed omgaan met zijn mensen. Daar gaat de samenwerking heel prettig. Medewerkers krijgen alle ruimte om initiatieven te nemen, dat stimuleert. Maar bij datzelfde bedrijf werkt op een andere afdeling een manager die heel hiërarchisch leiding geeft, die geen ruimte geeft, die bepaalt, en opdrachten geeft. Daardoor worden mensen passief. Of ze storen zich aan hun manager en gaan weg. Het komt dus voor dat in één bedrijf heel verschillend leiding wordt gegeven, afhankelijk van de karakterstructuur en de vaardigheden van de betreffende manager. Het is niet iedereen gegeven om leiding te kunnen geven. Dat is een vak dat je moet leren. Daarvoor is vaak onvoldoende aandacht in bedrijven. Daarvoor moet je de juiste managers selecteren én trainen. Hebben ze aanleg, zijn ze te trainen? Dat zit in zijn of haar mensvaardigheden, wat dat betreft is het goed dat er ook steeds meer gebruik gemaakt wordt van die andere helft op de arbeidsmarkt, de vrouwelijke managers. Misschien wordt aan de mensvaardigheden te weinig aandacht besteed in opleidingen binnen bedrijven én ook binnen studies op universiteiten en hoge scholen.
Bedrijfscultuur
Goed leidinggeven geeft vaak een positieve bedrijfssfeer, mensen vinden het fijn in zo’n bedrijf of afdeling te werken. Ze voelen zich gewaardeerd. Maar, ik hoor zo vaak dat mensen absoluut niet gewaardeerd, gemotiveerd worden, daar schrik ik eigenlijk wel van. Daardoor haken mensen af. De bedrijfscultuur is echt heel belangrijk. Een cultuur van ‘ik ben de baas’, dat werkt dus niet. Daardoor wordenmensen volledig gedemotiveerd. Vaak wordt ook te veel druk op mensen gezet, dan vallen mensen om, waardoor het ziekteverzuim oploopt.
Ik geloof in een bedrijfscultuur waar waardering en aandacht is voor iedere medewerker.Of iemand schoonmaker is of iemand directeur is, uiteindelijk is iedereen een schakeltje in het geheel en heeft iedereen zijn taak en heeft zijn verantwoordelijkheid. Niet iedereen is gelijk, dat heeft te maken met de verschillende rollen en verantwoordelijkheden, daar moeten mensen begrip voor hebben, maar iedereen is als mens wel gelijkwaardig. In een bedrijf waarin medewerkers het vertrouwen hebben dat iedereen gelijkwaardig wordt behandeld heerst vaak een goede sfeer en werken de mensen goed.
Wat ik ook belangrijk vind, is dat managers niet alleen goed kunnen leiding geven, maar ook verstand hebben van het vak van hun medewerkers. Als een manager zijn vak niet goed beheerst en wel verantwoordelijk is voor de resultaten gaat hij vaak spreadsheetmanagement inzetten om zijn medewerkers te controleren. Dat leidt tot veel bureaucratie en een onpersoonlijke organisatie. Zo’n manager heeft niet het vertrouwen in én van zijn medewerkers, met het gevolg dat ze zich niet betrokken voelen bij hun werk.
Waardering
Wat ook belangrijk is voor het ontwikkelen van medewerkersbetrokkenheid is dat mensen zich gewaardeerd voelen om wie ze zijn, wat ze leveren, wat ze bijdragen en dat ze dus ook weten dat ze een echte bijdrage leveren en dat het niet is van: ‘ach, jouw bijdrage is niet belangrijk. Jij bent maar een nummer.’ Laat aan medewerkers weten en voelen dat ze waardevol zijn. Dat ze onderdeel zijn van het team. Ik denk dat dit uiteindelijk de kern is. Ieder mens heeft behoefte aan waardering en erkenning.
Ja, ik denk dat dat de essentie is en daarom moet je ook kijken van: wie doet wat in de organisatie en waardeer die persoon om zijn of haar bijdrage. En toch gebeurt het vaak dat mensen hun werk alleen maar doen, omdat ze het geld nodig hebben. Ze denken; ik zit hier best op een aardig kantoor en ik krijg wel aardig betaald, maar betrokkenheid is er dan niet. Want ze voelen zich niet gewaardeerd. Dat mensen gehoord worden, gezien worden en gewaardeerd worden. En dat niet alleen de manager, maar mensen uit een team elkaar ook een compliment geven. Dat is een essentiële verantwoordelijkheid van managers. Daar ben ik van overtuigd.
Het gesprek aangaan
Maar het is niet alleen waardering geven aan medewerkers door managers. Medewerkers moet zelf ook leveren, zij behoren gemotiveerd te zijn voor hun werk en ook de vaardigheden hebben om hun werk goed uit te voeren. Als het aan motovatie of vaardigheden schort, dan moet een manager er alles aan doen om de medewerker te motiveren en te trainen om de vaardigheden te verbeteren. Als dit niet lukt dan zal de manager uiteindelijk het gesprek moeten aan gaan met de medewerker om elders een toekomst te zoeken. Dat zijn geen leuke gesprekken, zeker niet als die persoon gewoon hartstikke zijn best doet, maar de manager zal dat gesprek wel moeten aangaan in het belang van deze medewerker én in het belang van zijn organisatie.
Ik denk dat dit eerder te weinig dan teveel gebeurt. Dat heeft weer te maken met hoe goed de manager zijn mensen kent. Mensen vinden dat ook best wel hele moeilijke gesprekken. Ik vind het persoonlijk ook moeilijk, daar doe ik niet moeilijk over. Het is niet fijn, maar het zou wel moeten. Het zou goed zijn om de medewerker te helpen om een andere passende plek te vinden. Dat is dan iets heel anders dan dat je iemand zo zegt van: ‘morgen ben je ontslagen.’ Het is ook hoe je dat doet. Leidinggevenden moeten ook leren om dit soort gesprekken te voeren. Bijvoorbeeld van een ervaren manager. En als dit soort gesprekken op een nette manier verlopen en de medewerker in kwestie heeft vrede met de uitkomst, dan houden de andere medewerkers ook vertrouwen in hun manager en het bedrijf.
Ontwikkelen van mensen leidt tot goede businessresultaten.
Ik denk dat de leiders van een bedrijf er goed aan doen evenwichtig aandacht te geven aan de businessresultaten en aan de ontwikkeling van hun ‘human capital.’ Aandacht geven aan het bedrijfsrendement én aan de ontwikkeling van hun medewerkers.Managers moeten daadwerkelijk hun medewerkers voorop stellen en zich realiseren dat mensen hun ‘echte’ kapitaal zijn. Zich realiseren dat het de mensen zijn die door hun inzet zorgen voor goede businessresultaten. Dat managers investeren in hun medewerkers en hen de ruimte geven om plezierig te werken en goede resultaten te scoren. Het is dus én business én mensen. En daarmee kom ik weer terug op het geven van vertrouwen aan de medewerkers en te zorgen voor een veilige werkomgeving, waarin fouten niet worden afgestraft, maar worden geëvalueerd om er samen beter van te worden. Dat zijn krachtige managers!
Flexwerken kan ook
Met plezier naar je werk gaan, waar je jezelf kunt ontwikkelen, dat hoeft niet altijd binnen één bedrijf te zijn. Dat is mijn boodschap. En ik denk dat mensen steeds minder binnen één bedrijf zullen werken. Ook flexwerkers kunnen betrokken zijn bij hun tijdelijke werkgever. Zij willen de gelegenheid krijgen zich te kunnen ontwikkelen in hun tijdelijke baan. Een mooie baan doen of een mooi project, om vervolgens weer door te gaan naar een volgende uitdaging bij een ander bedrijf. Als werkgever zou ik deze mensen veel aandacht geven en goede afspraken maken over wederzijdse verwachtingen. Verwachtingen in beider belang, zodat de flexwerker goed presteert in het bedrijf en zelf ook waardevoller wordt, waardoor hij zich geen zorgen hoeft te maken over een volgende stap op de arbeidsmarkt. Training die nodig is hoort daar uiteraard ook bij. De professionele intermediair zal in de toekomst meer en meer een loopbaanintermediair worden, is mijn stellige overtuiging. Ik vind het belangrijk dat werkgevers en flexwerkers de voordelen én de kracht van flexibel werken in de toekomst zullen benutten. Ook bij flexwerk is de wijze van leiding geven, omgaan met mensen essentieel voor de betrokkenheid van de flexwerker. Om dit mogelijk te maken heeft de flexwerker ook behoefte aan vertrouwen en veiligheid door goede wederzijdse afspraken.
Conclusie: Vertrouwen en aandacht voor de medewerkers in een bedrijf is een intelligente investering in de toekomst van een bedrijf en in het belang van alle werknemers. Betrokken medewerkers zijn productiever en creatiever; in vaste dient of als flexwerker.
Praktische tip: Zorg voor een bedrijfscultuur waar managers op gelijkwaardige voet omgaan met alle medewerkers waar wel duidelijk is wie welke rol en verantwoordelijkheden heeft. Deze managers dienen wel de people skills te hebben om medewerkers effectief leiding te kunnen geven. Faciliteiten om managers te leren leiding geven is een must; het is een onderdeel van het managers vak dat zij dienen te beheersen.
Brigitte van der Burg