Door Derick Maarleveld
‘Elke organisatie streeft een gezamenlijk doel na. Vroeger was dit steevast: geld. Tegenwoordig wordt geld door steeds meer mensen gezien als middel om een hoger doel te bereiken; een nieuwe generatie medewerkers en klanten zijn waarden gedreven.’ Stephan Ummelen en Adri van Kinsbergen
Deze week praten wij met het ondernemersduo Stephan Ummelen en Adri van Binsbergen. Samen werken zij in hun management consultancy Waardengedreven. Zij stimuleren de ontwikkeling van waardengedreven organisaties. Catherine Koster en ik praten met hen over medewerkersbetrokkenheid, de betekenis van werk, leiderschap en de kracht van kernwaarden.
De betekenis van werk
Stephan/Adri: De betekenis van werk is in de loop der tijden veranderd. Vroeger ging je na school werken bij een bedrijf, bijvoorbeeld bij de Post. Dat deed je vaak je hele leven. Daarna ging je met pensioen. Werk was toen functioneel, je gaat iets doen, je verdient daar geld mee, je kan je gezin onderhouden. Daarmee was je tevreden. Werk was primair een bezigheid om geld te verdienen, om te kunnen leven.
Werknemers waren vaak wel trots op hun werk. Trots zijn op het feit dat je gewoon elke envelop in de goede brievenbus duwt. Trots zijn op jouw wijk, de contacten die je hebt met je buurt. Door weer en wind. Dus die post, dat werk, wordt ook een onderdeel van jouw identiteit op zo’n moment. Zij waren vaak dienstbaar aan hun werkgever.
Tegenwoordig, in tijden van welvaart, hebben mensen meer existentiële vragen en wordt geld door steeds meer mensen gezien als middelom een hoger doel te bereiken. Tegenwoordig is men meer op zoek naar zingeving. Hoe kan men betekenis geven aan het leven? Dat vraagt om keuzes maken en geeft ook meer onrust. Dat gaat dus verder dan alleen het verdienen van geld.
Waarom denken jullie dat de medewerkersbetrokkenheid in Nederland relatief laag is?
Dat komt mede doordat er veel meer welvaart is gekomen, waardoor mensen keuzes hebben en ook gaan nadenken over hun eigen ontwikkeling. De emancipatie van de werknemer leidt tot existentiële vragen over het werk. En als je op die manier gaat denken, word je van een groot gedeelte van de werkzaamheden die we verrichten niet zo heel erg vrolijk. Als je je werk niet zo leuk vindt, dan verhoogt dat niet jouw betrokkenheid bij dat werk.
Verantwoordelijkheid
Het heeft ook te maken met verantwoordelijkheid. Als jij keuzevrijheden hebt, dan heb je ook de verantwoordelijkheid voor die keuze. En als je ergens voor moet kiezen, dan moet het dus belangrijk zijn. En als het dan niet belangrijk is, of als je dat moeilijk vindt om dat belangrijk te vinden of om betekenis aan het werk te geven, dan ga je jezelf distantiëren.
Parttime werken
Een andere verklaring kan zijn de enorme hoeveelheid parttime werkende vrouwen. Dat is echt anders in Nederland dan in andere landen. Nergens ter wereld wordt zo veel parttime gewerkt door vrouwen als in Nederland. En veel vrouwen vinden van zichzelf dat ze van alles moeten. Zij willen een goede partner zijn, én voor de kinderen zorgen, én werken. Veel vrouwen hebben er moeite mee om ook thuis tot een nieuwe balans te komen die rekening houdt met de belasting van een baan. Bijvoorbeeld door nieuwe afspraken te maken met hun partner. En als je van jezelf vindt dat je te veel ballen in de lucht wilt houden, is de koek op een gegeven moment op. Ook op werk.
Calvinisme
Een andere verklaring zou kunnen zijn dat Nederlanders het gewoon botweg zeggen als ze geen zin hebben in hun werk of als ze zich niet betrokken voelen. Dat ze minder genegen zijn om wenselijke antwoorden te geven. Het zit wel in onze cultuur om elke uitnodiging tot feedback als een uitnodiging tot klagen te ervaren. Dat past wel in onze calvinistische cultuur.
En wat komen jullie tegen in je werk, in de dagelijkse praktijk?
Rollen in plaats van mensen
Het eerste wat ons te binnen schiet is het onvermogen om de meest simpele vragen te beantwoorden, zoals waarom werk je hier, waar ben je trots op, wanneer was het de laatste keer dat je geëmotioneerd was tijdens je werk? Dat zegt dat iets over waarom je werk belangrijk vindt. Dit soort vragen vinden wij belangrijk om te stellen, maar daarvoor moet je eerst door een hele grote rationele grens heen breken, omdat blijkbaar dit een territorium is waar we niet over willen spreken op ons werk, want we hebben ons werkpetje op. Alsof we tussen 9 en 5 geen mensen meer zijn. Waarom sta je ’s ochtends op? Ja, er moet toch geld verdiend worden. Ja, maar waarom dan hier? Waarom ga je hier naartoe? Mensen vinden dat heel moeilijk om deze vragen te beantwoorden. Maar, we laten niet los, wij blijven vragen stellen totdat wij de antwoorden hebben. Dat leidt tot soms ook echt geëmotioneerde gesprekken, waarbij er mensen in huilen uitbarsten of eigenlijk er dan pas achter komen dat ze met een ontzettende bagage al rondlopen, soms al jaren. Maar gelukkig er wordt ook wel eens gelachen.
Wij stellen deze vragen met mandaat van een directie. Eigenlijk zouden zij deze vragen zelf moeten stellen. In een ideale wereld zouden wij overbodig zijn, maar er is natuurlijk sprake van een hiërarchische verhouding die het soms moeilijk maakt om juist over dit soort dingen, die als niet veilig ervaren worden, te praten in een hiërarchische arbeidsrelatie. En, als er wel over wordt gesproken, dan vindt het gesprek tussen een directeur en werknemer heel vaak tussen rollen plaatsvindt in plaats van tussen personen. We zijn heel erg gewend een rol aan te nemen, rollen die een evenwaardige dialoog in de weg zitten. Dat herkennen wij heel erg in ons werk.
Zelfdenkend vermogen
We praten wel eens met focusgroepen of met afvaardigingen. In een zo’n groep zitten veelal verschillende hiërarchische niveaus. Dan blijkt vaak dat op een gegeven moment in zo’n focusgroep iedereen hetzelfde zegt. Mensen gaan gewoon de taal van de leidinggevenden overnemen, en ze gaan ook vinden wat de directeur vindt. Het zelfdenkende neemt af naarmate er grotere hiërarchische verschillen in zo’n groep zitten. En zelfs als je gelijkgestemden bij elkaar hebt, dan zie je toch dat sommige mensen veel dominanter in hun mening zijn dan anderen. Dus daarom praten we het liefst ook gewoon twee op één met mensen of in hele kleine groepen zodat je een echte dialoog tussen mensen kunt faciliteren.
Daarnaast is de hiërarchie in Nederland vooral ontwikkeld op basis van ratio. Hoe hoger de taligheid van de organisatie hoe geoefender men raakt in de rationele argumentatie. Dat betekent dat mensen die met de handen aan het bed staan, om maar even een cliché te noemen, een andere taal spreken of minder geoefend zijn in rationele argumentatie. En de dialoog wordt vaak gehi-jacked door die ontzettend talige rationele tacticus. Die overheerst dan zo’n gesprek. Plat gezegd: Een directeur lult de medewerker eruit, maar dat betekent niet dat die medewerker ongelijk heeft. Sterker nog, misschien heeft die medewerker wel iets heel erg belangrijks te zeggen maar komt er niet aan toe.
Bespeuren we dan ook een latent onvermogen van directeuren om te begrijpen wat hun medewerkers denken en denken?
Je kunt het woord onvermogen gebruiken, maar het is natuurlijk ook een andere modus, het is ook een manier om gelijk te krijgen. Je wordt, als directeur, betaald om dingen voor elkaar te krijgen. Om de werkelijkheid te definiëren. Zolang je iemand met rationele argumenten klem kunt praten, dan hoef je geen verantwoordelijkheid te nemen voor de emotionele kant van dat verhaal. Dus, omdat jouw verbale intelligentie misschien iets hoger is, kun je emoties gewoon negeren, maar dat wil nog niet zeggen dat die emoties vervolgens weg zijn. Die bestaan nog steeds en die emoties zijn net zo reëel als die rationele argumenten van die directeuren. Als je dus geen aandacht voor hebt voor emoties, dan vermindert automatisch de betrokkenheid.De werknemer denkt dan: ‘ze doen maar wat, ze hebben weer wat bedacht, naar mij wordt niet geluisterd.
Leiderschap en controle
Doorgaans moet een directie controle hebben. Hun carrière en identiteit is gebouwd op het slim zijn en het uitoefenen van controle. Om dan te schakelen naar meer luisteren naar je medewerkers, dus jezelf kwetsbaar opstellen, dan is dat een worsteling, een persoonlijke worsteling. Het beste waar wij op kunnen hopen is dat leiders graag over willen naar een nieuwe of een moderne manier van leidinggeven en niet weten hoe. Dat is het beste wat wij tegenkomen. De rest van onze opdrachtgevers is een geleidende schaal naar beneden als het gaat over het halen van targets en streepjes op het bord. Daar gaat het toch om, dat is toch onze primaire taak, denken vele leiders.
Tendens
Als we honderd jaar managementtheorie in kaart brengen, dan zijn we stapsgewijs opgeschoven naar echt daadwerkelijk kijken naar onze medewerkers als mensen. Waar eerst de organisatie een machine was en mensen instrumenten waren om te dienen, gaan we langzaam over naar een organisatie als caretaker. Organisaties proberen stapsgewijs de plek in te nemen die kerken hebben achtergelaten als betekenisgever in de purpose-economie . Maar het lukt organisaties nog niet altijd goed dat te doen.
Zingeving
Wij denken dat spiritualiteit een behoefte van de mens is. Men is op zoek naar zingeving in het hun leven. En die lage score medewerkersbetrokkenheid kun je interpreteren als een zingevingsgebrek. Zingeving is het vinden van betekenis in datgeen wat je doet. Betekenis vinden is de moeite waard.Spiritualiteit gaat echt over het geven van betekenis aan dingen en dat kunnen alledaagse dingen zijn. Dat kan zijn in je werk en dat kan ook zijn in ontspanning.
Dat kan ook zijn door op het werk gesprekken te voeren met een ander, door in verbinding te staan met de ander, met je baas en met je collega’s. Maar er is nog veel te doen op dit gebied!
De verbinding tussen de leiders en hun medewerkers is nog niet zo goed. Vele organisaties worden nog geleid als machines. Daar is geen echt gesprek met de medewerkers. Die brug moet geslagen worden.
Kernwaarden en leiderschap
In vele organisaties worden kernwaarden ontwikkeld door de leiders zonder hun medewerkers daarin te betrekken. Deze kernwaarden zeggen hen niets, er is geen draagkracht.
Een praktijkvoorbeeld: ‘Stephan en Adri, ik weet niet waar iedereen zo moeilijk over doet, maar als directeur heb ik binnen drie uur in mijn kantoor onze kernwaarden opgetekend, simpel zat. Ik heb onze zes kernwaarden op posters laten zetten, ken jij ze al?’
Deze directeur had de verwachting, dat wat hij belangrijk vindt ook door zijn medewerkers als belangrijk wordt ervaren of zelfs dat aan hen oplegt. Er is een groot verschil tussen het vinden van betekenis en het opleggen ervan, ofwel zingeving door de aloude machine van Taylor (*) halen, dat werkt niet.
Hoe slaan jullie die brug tussen de leiders en de medewerkers in een organisatie? Wat doen jullie dan in de praktijk? Stel, we hebben het over een commercieel bedrijf, dat winst moet maken, hoe slaan jullie de brug?
Als het over winst maken gaat, hebben we het dan over waarden? Waarom zeggen we dan niet gewoon dat dat de waarde is? Waarom zeggen we niet gewoon dat we gewoon hebzuchtig zijn en dat we zo veel mogelijk willen verdienen en dat we gewoon op zoek zijn naar mensen die dat ook willen. Wees daar maar transparant over. Leiders zijn heel goed in het optuigen van ijzersterke verhalen waar niemand in gelooft. En het gaat juist om dat geloof.
Allereerst doen wij een formele inventarisatie van de ethiek van een organisatie. We hebben het dan over purpose, missie, visie, kernwaarden. Het gaat over ethische vraagstukken. Dat doen we met de top van de organisatie. We stellen begripsvragen, we willen het snappen. We voeren een Socratisch gesprek met de top. Waarom met de top? Omdat het meestal wel lukt een aantal gaten erin te schieten om een scherpere versie ervan te maken. Datgene wat er dan overblijft is dan de basis zijn om verder te gaan naar de rest van de organisatie. Het is van belang dat alle managers en medewerkers in die organisatie het snappen.
We gaan met hen in dialoog en wij hebben, in samenwerking met de Radboud Universiteit,een meetinstrument gemaakt om de dialoog over waarden te objectiveren, dus om te verscherpen. Dat mee instrument noemen wij Janus (www.waardengemeten.nl). Het is niet zo dat wij heel erg blij worden van het loslaten van statistieken op dit verhaal, maar leiders in organisaties willen alle informatie in Excel-sheets zien. Wij presenteren hen de uitkomsten van de dialoog met managers en medewerkers in cijfers, dan begrijpen ze de conclusies beter. Het overgrote deel van ons werk is het faciliteren van de onderlinge dialoog; het gesprek tot stand te brengen over purpose, missie, visie en kernwaarden.
Het evenwaardige gesprek
Het overgrote deel van ons werk is het faciliteren van de onderlinge dialoog; het gesprek tot stand te brengen over purpose, missie, visie en kernwaarden. Het niet opleggen, want mensen moeten zich ertoe kunnen verhouden. Een evenwaardig gesprek. We mixen mensen uit de dagelijkse context, dus niet in een eigen team, maar dwars door de organisatie heen qua hiërarchie, qua team. Dat geeft de beste inhoudelijke informatie.
Doornroosje
Een voorbeeld wat wij indrukwekkend vinden is wat we bij Doornroosje hebben gemeten. In dit geval gaat het over een poppodium, Doornroosje in Nijmegen. Zij zijn in achtereenvolgende jaren verkozen tot de beste club én het beste podium van Nederland. Iedereen bij Doornroosje vindt muziek heel belangrijk. Die liefde voor muziek doordrenkt alles. Alle Doornroosje medewerkers houden van muziek. Die willen allemaal, of je nou bij het licht werkt of bij het geluid of achter de bar of bij de garderobe of bij de kassa of als uitsmijter, dat de klant een avond heeft om te genieten van muziek. Dus je voelt je welkom. Dat doorademt alles, alles wat daar gebeurt.
Het management van Doornroosje is in staat om hun beleid uit te leggen vanuit de waarde, namelijk we houden allemaal van muziek. Alles wat ze doen moet uitstralen dat ze van muziek houden en dat zij willen zorgen dat ze samen met hun gasten kunnen genieten van muziek. Ze zijn music lovers, dat is de basis van hun bedrijf. Zij stellen hun geloof centraal. Iedereen weet precies waarom zij daar werken, voor hun liefde voor muziek. Iedereen deel dezelfde waarde. Je kunt daar alleen maar kan werken als je van muziek houdt. Ze selecteren aan de poort. Er is zelfs een wachtlijst om daar te werken! De mensen willen daar gewoon werken.
Is dit niet een soort monocultuur? Is dat een potentieel probleem?
Dat is een goeie vraag. Is een monocultuur slecht? Wij zijn geneigd te denken dat een monocultuur slecht als geen ruimte meer is voor dissidentie. Maar wij denken dat je op het gebied van kernwaarden juist een monocultuur wil hebben. Wij moeten twee dingen onderscheiden. Mono-culturele kernwaarden zijn een groot goed voor je organisatie, maar je doet er wel verstandig aan niet één keurslijf te ontwikkelen. Er moet ruimte voor andere mensen, andere achtergronden en andere denkwijzen, maar wel rondom dezelfde kernwaarden, zoals de liefde voor muziek.
Investeren in cultuur, in kernwaarden, levert onderling vertrouwen, resultaten en rendement
De kern van ons verhaal is dat er volgens ons steeds meer aandacht wordt gegeven aan het belang van zachte elementen binnen organisaties, zoals kernwaarden in het bedrijfsproces. De reden waarom daarvoor steeds meer aandacht komt, is niet omdat we allemaal spiritueler zijn geworden, maar omdat er wordt aangetoond dat een investering in cultuur ook daadwerkelijk resultaten en rendement oplevert.
Als organisaties zich gaan verplaatsen, zich gaan transformeren van een machine die geld verdient, tot een zingever in een purpose-economie, dan moeten die waarden echt zijn. Dat vergt een intensieve dialoog over wat de betekenis is van kernwaarden buiten de hiërarchie om. En niet kernwaarden in drie uur bedenken en posters op de muur hangen. Dat proces moet je, als directie, aan willen gaan. Want op het moment dat je dat niet doet, dan wordt het een averechts probleem. Oftewel, datgene wat moet zorgen voor meer onderling vertrouwen, zorgt voor afstand en wantrouwen omdat het wordt gezien als onecht, als je de dialoog niet aangaat. En dan werkt het averecht en wordt de ‘Kernwaardenposter’ gezien als de zoveelste manipulatie. Het vereist van een Directie om echt heel eerlijk, brutally honest, te durven zijn. En als je dat niet durft dan mislukt het. Het moet geloofwaardig zijn. En de makkelijkste manier om geloofwaardig te zijn is gewoon eerlijk zijn. Don’t fake it.
Conclusie: Waarde gedreven organisaties realiseren medewerkersbetrokkenheid, en leveren betere resultaten en hoger rendement.
Praktische tip: Zorg dat kernwaarden door alle medewerkers in een bedrijf worden gedeeld. Leg deze niet op, dat werkt niet. Don’t fake it!
(*) Frederick W. Taylor was een Amerikaanse werktuigkundig ingenieur die bijdroeg aan de theorie van de werkplaatsorganisatie als wetenschappelijke bedrijfsvoering, het Taylorism.
Stephan Ummelen