Door Catherine Koster
‘We zijn een grote organisatie en we hebben onszelf georganiseerd met veel hulpmiddelen. Protocollen en procedures. Maar de kern is, laten wij met elkaar het gedrag zien zoals we zouden willen en voeren we de gesprekken die er toe doen met elkaar?’ – Marianne van Duijn
Deze week praten wij met Marianne van Duijn, voorzitter van het bestuur bij Antes, specialist in psychiatrie en verslaving, met zo’n 3000 medewerkers en 20 duizend cliënten per jaar. Sinds oktober 2017 zijn Antes en Parnassia Groep gefuseerd. Voor Marianne is medewerkersbetrokkenheid binnen de GGZ altijd primair gericht op iets willen betekenen voor cliënten. Dat je dat altijd met anderen samen moet, maar ook wil doen. Dat je je betrokken voelt bij de organisatie, dat je je senang voelt en de dingen kunt doen die in jouw ogen ook de goede dingen zijn.
‘Bij ons is dat hulpverlenen. Wij hebben de paradigmashift gemaakt van ‘wij weten wat goed voor u is’ naar ‘samen met de cliënt werken aan zijn of haar herstel’. Samen met de cliënt het pad bewandelen opdat hij of zij weer zo goed mogelijk kan functioneren en door kan gaan met het leven. Dat heet in ons jargon herstelgerichte zorg, waarbij het herstel niet van de hulpverlener is, maar het herstel is van de cliënt. Dit vraagt om oprechte betrokkenheid.’
Praktijkvoorbeeld van betrokken collega’s
Betrokkenheid met de organisatie is belangrijk, want als de richting die de organisatie uit wil goed bij een collega past, dan versterken organisatie en werknemer zich. Dat komt de zorg én het werkplezier ten goede.
‘Wij werken over het algemeen met hoogopgeleide professionals die geleerd hebben wat vanuit de medische optiek belangrijk is. Wanneer je herstelgericht wilt behandelen, dan moet je goed kunnen luisteren naar de cliënt. Het vereist dat je oprecht geïnteresseerd bent en onbevooroordeeld kijkt, vraagt en luistert.
Om ‘goed en onbevooroordeeld kijken, vragen en luisteren’ in te bedden in de organisatie, helpt het dat steeds vaker ervaringswerkers deel uitmaken van de teams. Ervaringswerkers zijn mensen die, in dit geval, psychiatrisch echt een stevige problematiek hebben gehad. Of mensen die verslaafd zijn geweest en die veelal met hulp de draad weer hebben opgepakt en nu hun ervaringskennis inzetten. Om ervaringswerker te kunnen zijn, heb je naast ervaringskennis ook een opleiding gevolgd over hoe je deze kennis in kunt zetten ten dienste van het herstelproces van cliënten. Maar even zo belangrijk is de impact die zij hebben op de teams.
Onze ervaringswerkers hebben aan den lijve ondervonden hoe het is als iemand tegen jou zegt hoe het moet en wat goed of slecht voor je is. Het zijn mensen zoals wij, die bijvoorbeeld doordat zij psychotisch zijn geworden, weten wat het echt betekent om opgenomen te worden. Dat verhaal, die ervaringen, die helpen zowel cliënten, naasten als onze collega’s’.
Herstelgericht organiseren
Mensen werken bij een organisatie om dat te doen waarvoor ze uit bed willen komen. Daarnaast werken ze graag bij een organisatie waar voldoende ontwikkel- en ontplooiings-mogelijkheden zijn. Waar Marianne over peinst, is of mensen altijd voldoende ruimte ervaren om dat te doen waarvan zij denken dat het goed is voor de cliënt.
‘Een kenmerk van ons werk is dat we geprotocolleerd werken. Daarnaast zijn we er ook op gericht om behandelingen intensief als nodig maar ook zo kort als mogelijk te laten plaatsvinden. Op basis van nieuwe inzichten leggen we sinds een aantal jaren veel meer de regie over het herstelproces bij een cliënt. Als hulpverlener sta je meer dan voorheen naast een cliënt die je begeleidt in zijn proces. Dat vraagt ook iets anders van de manier waarop je de organisatie inricht en de wijze waarop je leiding geeft. Niet top-down hiërarchisch, maar veel meer verantwoordelijkheid beleggen bij professionals in de teams. Dat hebben we herstelgericht organiseren genoemd. Dus je levert herstelgerichte zorg en daarnaast organiseer je ook herstelgericht. Herstelgericht, dus ook als basis voor het bestuursmodel.
Een prachtig voorbeeld van waarbij herstelgerichte zorg en herstelgericht organiseren bij elkaar komt, is bij onze teams voor Intensieve Behandeling Thuis. In dit nieuwe zorgconcept hoeven cliënten niet meer klinisch opgenomen te worden, maar worden zij in hun thuissituatie een aantal uren per dag intensief begeleid. In deze nieuwe teams, zonder leidinggevende wordt dit op een prachtige manier vorm gegeven. Echte topteams.’
Gewoon een goed gesprek
‘We hebben een batterij aan instrumentarium om de collega’s fit te houden, fysiek en psychisch. Daarnaast hebben we een eigen academie met heel veel opleidingen. Wij hebben mooie systematieken: 360° feedback en een jaargesprek. Maar de vraag is, hebben we met al deze instrumenten echt voldoende oog voor dat wat belangrijk is voor de collega’s? En wat heeft dat voor een gevolg voor het werk?
Dus niet alleen het werkoverleg, maar gewoon het goede gesprek voeren, over hoe gaat het nou met een collega. Dan moet je het er naast de inhoud van de zorg hebben ook hebben over de ontwikkeling van het team en de persoonlijke ontwikkeling. En veel vaker echt even de tijd nemen om gesprek met elkaar te voeren dat er toe doet, om te weten hoe het nu echt met een collega gaat en wat hem of haar bezighoudt.
Wij hebben vanuit de Parnassia Groep drie belangrijke kernwaarden: respectvol, deskundig en optimistisch. Mijn invulling van respectvol is dat je uitgaat van de ander en de verbinding legt met jezelf. Dat je respect hebt voor de visie van anderen, en ook open staat voor de behoefte en wensen van anderen. Dat wil je naar onze cliënten, en ook naar onze collega’s.
Wat bij ons nog extra punt van aandacht is, is dat een groot deel van onze leidinggevenden van huis uit hulpverleners zijn. En die soms hulpverlenende kwaliteiten toepassen in het leidinggeven. Soms is dat helpend, maar soms ook niet.’
Stel dat je alles op dit moment mag loslaten, hoe je het georganiseerd hebt met alle instrumentarium en protocollen en je hebt de ruimte om opnieuw te beginnen. Hoe zou jij Antes, maar ook de Parnassia Groep inrichten?
‘Ik vind een heleboel dingen die we gedaan hebben de goede beweging. Dat herstelgericht werken, dat vind ik fantastisch.
Het inzetten van ervaringswerkers geloof ik echt heilig in, want zij houden de collega’s de spiegel voor en nemen de professionals mee vanuit hun eigen ervaringen. Je ziet ook, dat is een prachtig voorbeeld, dat als een ervaringswerker voor het eerst aan tafel zit bij een team, er sprake is van een andere dynamiek. Het feit dat mensen van vlees en bloed daar hun verhalen vertellen en dat spiegelen, nou als dat in een team gebeurt, dat vind ik fantastisch.
Dus die beweging die wij gemaakt hebben als wij op een herstelgerichte manier willen hulpverlenen, dat kun je niet in een top-down organisatie. Dat moet een parallel proces zijn. Ik denk alleen als ik het voor een deel over zou doen, dan zou ik collega’s nog veel meer meenemen in het waarom doen wij dit en waarom vinden wij dit zo belangrijk. Wij hebben de neiging om soms voor zaken ruimte te maken zonder echt goed uit te leggen waarom we dat doen. Ook hier missen we soms het echte goede gesprek over de behoeftes van elkaar.
Dan zou je met elkaar het moeten hebben over het wat, en het hoe zou je veel meer aan de collega’s over moeten laten. Dat betekent dat ik daar als leidinggevende andere dingen mee moet doen, maar dat betekent ook dat ik andere dingen verwacht van een cliënt of een collega. Dat moet je constant met elkaar doorakkeren, daar moet de organisatie op een gegeven moment van doordesemd zijn.’
Collega’s als speerpunt
‘In het bedrijfsplan van de Parnassia Groep staan vijf speerpunten. Speerpunt vijf is: gezonde vitale collega’s in een prettig werkklimaat die het fijn vinden om hier te werken. Want wij hebben in onze doelen en resultaten wat we graag willen bereiken: dat een cliënt ons aanbeveelt bij anderen, maar ook dat collega’s ons aanbevelen bij anderen. Daar moeten we wel wat voor doen.
Ik wil vaker gesprekken gaan voeren, naast het inhoudelijke, ook het gesprek ‘hoe gaat het nou echt met je’. De volgende stap is om dat te faciliteren. Faciliteren dat mensen dat goede gesprek kunnen voeren, door ze te trainen en door de juiste mensen te selecteren.
Daarnaast vind ik de kleine faciliteiten zo veel waard, zoals met je collega’s kunnen lunchen in de kantine of een lunch met het team bij een jubileum. Het is heel fijn dat als je 4 uur met cliënten met ingewikkelde problemen hebt gezeten, dat je dan gewoon even tegen een ander kan aanpraten over andere dingen of juist even over dat waar je tegen aanloopt. Het zit ‘m dus ook in dat soort dingen er omheen. Zorgen dat hier voldoende tijd en ruimte voor is, en dat deze ruimte ook wordt genomen, is voor mij een van de grote uitdagingen.’
Conclusie: medewerkersbetrokkenheid vergroot je wanneer je datgene kan gaan doen waar je je bed voor uit komt én als je je verbonden voelt met de richting waar de organisatie naar toe wil. Met alle inzet, instrumenten en protocollen is de Parnassia Groep goed en groot geworden. Om de volgende stap te kunnen zetten en nog betere zorg voor cliënten en nog aantrekkelijker werkplek voor collega’s te kunnen realiseren, is meer ruimte en aandacht voor het samen voeren van het goede gesprek essentieel.
Praktische tip: ga bij jezelf eens na wanneer je voor het laatst echt een goed gesprek hebt gevoerd met een collega of een leidinggevende. Waar heb je het over gehad? Wat maakte dat gesprek voor jou een goed gesprek? Wat was het effect van dat gesprek op je gesprekspartner en op jou?
Marianne van Duijn